De laatste maanden sprak ik een aantal keer met startups die een corporate-tool(set) aan het bouwen zijn, en dit ben ik zelf ook aan het doen met Kupata. Hier mijn learnings: hoe doe je eigenlijk startup sales?
Ten eerste is corporate customer development een hels karwei. Initieel lijkt het vrij eenvoudig ergens binnen te komen, je hebt een LinkedIN connectie, of ‘kent’ nog iemand. Of beter: je wordt geintroduceerd om te komen praten. Daarna begint echter het moeilijke; verkopen.
Zelf kom ik uit een grote organisatie (2.000 FTE) en heb ik meegemaakt hoe dit in de praktijk werkt.
Het is ingewikkeld om bij grote corporates iets te verkopen, en daarom hebben startups die zich bezighouden met sales richting grote bedrijven al vrij snel een probleem:
1. De ‘reason why’ ontbreekt
Veel startups weten niet op een goede manier te verwoorden waarom het bedrijf precies voor de gepitchde oplossing moet kiezen.
2. Je zit niet met de goede mensen om tafel
Binnen een grote organisatie is het lastig om de juiste mensen te vinden. Dat wil zeggen: mensen met genoeg autoriteit en zeggenschap om ook de beslissing te kunnen en vooral mógen nemen. Sommige onderwerpen hebben in een grote corporate niet direct een aanwijsbare verantwoordelijkheid: denk aan bijvoorbeeld het intranet. Het Intranet van veel organisaties is deels een IT taak, deels een interne-communicatie taak, en deels een HR taak. Maar wie beslist er precies over?
3. Contracten
Je zit met de goede persoon aan tafel, hij/zij is enthousiast, maar dan komt het: er moeten contracten worden getekend. Contracten zijn vaak papieren tijgers die binnen grote corporates een aantal keer heen- en weer moeten, en ieder tussenstation een keer worden beoordeeld. Contracten waar (veel) geld mee gemoeid is hebben het nog moeilijker: deze moeten ook vaak worden getekend door de directeur en/of CFO: mensen die 90% niet op kantoor zijn en er lang (weken) over doen om iets te tekenen.
Mind the gap
Om deze valkuilen te omzeilen probeer ik een aantal dingen. Natuurlijk probeer ik niet alleen te pitchen, maar probeer ik in te zoomen op de echte pijn van mijn gesprekspartner: op welke manier kan hij/zij zijn werk niet goed uitvoeren, en hoe kan ik hier bij helpen? Welke pijn is zo acuut dat er ook geld voor beschikbaar is?
Hoe kom je met de goede mensen om tafel? Wel, daar heb je niet altijd de zeggenschap over. Probeer van te voren een goed beeld te krijgen waar jouw gesprekspartner verantwoordelijk voor is. Wanneer je er in het gesprek achter komt dat deze persoon niet direct zeggenschap heeft over de oplossing, bekijk welke pijn hij/zij ervaart, en bekijk ook of dit contact je wellicht verder in de organisatie kan helpen. Doet iemand dit niet, dan heb je een slechte taak gedaan om in te zoomen op een daadwerkelijk probleem, en ben je te weinig bezig geweest met een goede product/klant fit. Een goed gesprek levert je een follow up op met een aantal collega’s, liefst (eind) verantwoordelijken met budget.
Contracten zijn vaak niet veel meer dan intentieverklaringen of een bestaan van een relatie, maar maak ze vooral niet belangrijker dan ze zijn. Veel bedrijven zullen niet zomaar allerlei contracten tekenen, vooral niet wanneer deze financiele consequenties, tijdsgebonden aanbiedingen of exclusiviteitsgaranties bevatten. Nodeloos om te zeggen is dat een NDA het proces vaak ook niet versneld. Het bedrijf waar ik werkte tekent uit principe geen NDA’s en het staat ook vrij stom om eerst te vragen een NDA te tekenen, en na weigering toch maar op kantoor te verschijnen.
